QUESTIONS AU PLAN STRATÉGIQUE

Bonjour ! Faut-il vous appeler Plan ou Projet ?

C’est comme vous voulez ! On parle de Plan Moyen Terme, de Plan Stratégique, de Projet d’Entreprise ou de Schéma Directeur. Ces démarches, sans être identiques, désignent toutes la volonté de préparer collectivement l’avenir de l’entreprise et d’en renforcer les positions sur ses marchés.

Vous venez d’arriver, et déjà, tout le monde parle de vous. Pourquoi ?

Dès que j’arrive dans une organisation, je suis très médiatisé. C’est bien, mais cela suscite beaucoup d’attentes auxquelles je ne suis jamais sûr, en arrivant, de pouvoir répondre. Plus la visibilité est faible, plus les salariés et les actionnaires demandent à savoir « où on va ». Il y a là un paradoxe : les entreprises évoluent dans un environnement très changeant, pour le moins brouillardeux, et « en même temps » ©, elles veulent se transformer avec rapidité, agilité et réactivité. Autrement dit, elles veulent se dépêcher d’aller vers un demain dont elles ne savent pas grand-chose, et de décrire la place qu’elles occuperont dans un environnement encore inconnu. Dans ce contexte, on peut légitimement se demander si construire un Plan précis et chiffré ne relève pas davantage de l’exercice de style que de la planification.

Donc, vous ne servez à rien ?

Je ne dis pas cela. Je dis seulement que le risque est fort, en cherchant à planifier dans le brouillard, de s’en tenir à reproduire l’existant, à poursuivre les courbes en leur apportant quelques inflexions. On cherche alors à augmenter la vitesse ici, à la réduire là, mais sans changer l’essentiel. Les plus avisés ont compris que, dans les périodes d’incertitude, cet essentiel consiste à travailler l’adaptabilité de l’organisation, ses capacités à « pivoter », à changer de cap. Ils savent que l’important est moins de fixer des points de passage à deux ou trois ans, ce qui relève de la gageure, que de développer les relations entre équipes et avec les partenaires, de renforcer la culture commune, d’installer des habitudes de changements notamment dans les méthodes managériales.  Cultiver la souplesse, la vigilance, l’opportunisme, voilà à quoi sert le Plan…

Les entreprises n’ont-elles pas besoin d’un Plan pour se transformer ?

La transformation, pas seulement digitale, semble une idée nouvelle alors qu’elle ne l’est pas. Le monde est en transformation permanente depuis ses origines, les sociétés aussi, et aucune organisation n’y échappe. Certaines se transforment avec un formidable dynamisme, d’autres le font dans un immobilisme affligeant. Le pourrissement n’est-il pas aussi une transformation ? Si l’entreprise est engagée dans un mouvement de transformation positif, alors le Plan viendra renforcer ce mouvement. Si elle est prise de paralysie, le Plan viendra la conforter dans ses conservatismes, voire la scléroser davantage. Clairement, ce n’est pas le Plan qui fait la transformation ; il fournit seulement l’occasion de l’expérimenter et de l’accélérer.

On dit souvent que l’engagement de tous est la clé de la réussite ?

On ne le dira jamais assez. Mais cet engagement ne vient pas par décret, on le sait bien. Il est le résultat de beaucoup de choses, et d’abord d’un climat de confiance général. Est-ce que la démarche engagée par la direction est sincère ? Est-elle conforme à ses actes habituels ? Répond-elle aux attentes bien comprises des collaborateurs ? Est-ce qu’il y a de l’envie, du désir, du plaisir de faire ? Ceux qui s’engagent personnellement dans le projet d’entreprise prennent un risque, celui d’apparaître comme désavoués, voire manipulés. Il faut en être conscient, et savoir apprécier leur engagement, le respecter, le soutenir. Lorsque la démarche n’est pas perçue comme sincère et volontaire, le risque est fort de perdre les gens en chemin. L’engagement se mérite…

Le Plan permet en tout cas de préciser le sens de l’action ?

Justement non. Une erreur fréquente consiste à croire que le Plan stratégique va apporter la vision dont l’entreprise a besoin. Si cette vision est indéniablement nécessaire, elle doit être travaillée en amont du Plan. Les équipes peuvent la préciser, la décliner, lui trouver des expressions variées, l’enrichir, la contester, mais elles ne vont pas en accoucher à partir de rien. Le boulot des dirigeants est de lancer le Plan en exprimant une vision, en affirmant des convictions, en donnant des pistes concrètes. Avant de solliciter les idées et réflexions des équipes, ils doivent leur apporter les contributions dont elles ont besoin pour se savoir autorisées à donner leurs avis. La vision de la direction a un effet libérateur.

Avez-vous des recommandations à donner sur le pilotage ?

Oh oui ! La direction générale doit être impliquée, c’est une condition sine qua non. Mais elle ne sera efficace que si elle conserve une certaine distance, si elle n’est pas directement aux manettes. Elle a tout intérêt à s’appuyer sur une équipe de pilotage avec des personnes aux profils et compétences différents. Toutes devront non seulement être motivées mais aussi avoir des qualités reconnues de leadership, d’écoute, et d’animation. Il est judicieux de confier cette mission à des jeunes managers à potentiel qui acquerront une expérience appréciable et porteront l’esprit du Plan sur la durée. Et cette équipe doit avoir un accès court et rapide à la direction : c’est une question de crédibilité.

La réussite du Plan ne repose-t-elle pas d’abord sur le suivi ?

La réussite du Plan repose sur l’engagement de tous. Quand les équipes ont compris à quoi sert le plan, vers où et comment l’entreprise veut avancer, la question de la planification et du suivi ne se pose pas. Ce sont des choses que les managers savent parfaitement faire, et ils intégreront les nouvelles actions à leurs propres plans de marche. Je constate que la préoccupation de suivi est si forte chez certains dirigeants qu’elle en arrive à étouffer le contenu du projet lui-même. Sans doute perçoivent-ils le plan comme un outil coercitif, à leur main, qui les affranchit d’un management auquel ils ne font pas vraiment confiance. Le reporting s’installe alors à côté de l’existant, et le plan est perçu comme une charge supplémentaire qui ne change pas le quotidien. Cela s’appelle passer à côté du Plan…

Y-a-t-il d’autres façons de passer à côté du Plan ?

On a parfois l’impression que l’objectif du Plan est de trouver des mots choisis pour réaliser de beaux supports ou de beaux films destinés à mettre en valeur l’entreprise. Cet exercice publicitaire est bon s’il est le produit d’un travail approfondi sur le projet. Il ne l’est pas quand on consacre de gros moyens à cette opération cosmétique alors que,  derrière les mots et les images, il y a peu ou pas d’actions concrètes. Il faut communiquer, évidemment, travailler les mots, les couleurs, qui disent ce qu’on est, ce qu’on veut devenir, mais ce n’est qu’un moyen. Quand on sollicite plus les agences de communication que les équipes, celles-ci sont alors partagées entre la fierté devant les belles images et le dépit devant un plan dans lequel elles ne se reconnaissent pas vraiment. La fierté est éphémère et le dépit durable…

2 commentaires sur “QUESTIONS AU PLAN STRATÉGIQUE

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