QUAND LE GRAND LÂCHE SA STARTUP

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Derrière les belles annonces largement médiatisées de partenariats avec des startups prometteuses qui valorisent l’image innovante de la marque, se joue une autre partie invisible, celle des ruptures. On n’en parle pas, tout simplement parce que les startups concernées ne souhaitent pas insulter l’avenir, et savent qu’elles auraient plus à perdre qu’à gagner à une communication qui nuirait à leur propre réputation. Et pourtant !

« À la française ! Au lieu de se dire : Ils ont fait un truc énorme on va aller les soutenir ! Ils se disent : Attendons les difficultés pour les cueillir ! Les chacals sont déjà en embuscade… ». Voilà le message amer que je reçois ce jour d’une ami entrepreneur, promoteur de nouveaux services financiers, à qui son premier actionnaire vient d’annoncer sèchement qu’il ne le suivrait plus. Ce sentiment est loin d’être isolé. Deux autres amis entrepreneurs sont en ce moment confrontés à la même problématique et tout aussi déconfits. Après avoir engagé des coopérations qu’ils croyaient durables, les uns avec des grands groupes, le troisième avec une administration publique, ils se sont faits brutalement lâchés. Bien sûr, avec d’excellents arguments appuyés par des dossiers blindés. On ne lésine pas quand il s’agit de se débarrasser d’un partenaire jugé subitement « moins intéressant ». Ces situations, qui vont sans doute se multiplier, méritent un peu de réflexion.

Les cas de divorce, souvent dramatiques, relèvent le plus souvent de trois causes :

1/ La relation est asymétrique. Elle implique un entrepreneur qui a pris ses risques et énormément investi personnellement, mais qui ne dispose pas encore de « trésor de guerre » (clients & capitaux), à une organisation solide, bien établie, dont les dirigeants n’ont rien à craindre ni à perdre. Seul le premier ne dort plus, car il n’est ni préparé ni armé pour résister à un combat dont il comprend très vite qu’il l’a perdu d’avance face à des interlocuteurs aguerris et pouvant s’appuyer sur de multiples compétences…

2/ Tout commence par un virage stratégique. La plupart du temps, il provient d’un changement d’homme. Or, il est incompréhensible pour un patron de PME que des enjeux personnels et politiques puissent dominer les projets économiques. Que ces enjeux qui ne le concernent pas puissent déclencher sa mise à mort. Car, dans les trois cas dont je parle, le départ du partenaire historique entraînera de fait la disparition plus ou moins rapide de l’entreprise.

3/ Mes trois amis dénoncent tous l’incompréhension des enjeux et du métier par leurs interlocuteurs, méconnaissance qu’ils illustrent de nombreux exemples. Leurs idées, leur projet, leur travail, leur persévérance, sont subitement réduits à des contrats et des lignes comptables. La discussion se déplace de l’univers « clients & business » qui leur est familier, vers celui « contrat & droit » qui leur est étranger. Le dialogue se ferme, on ne se comprend plus…

Il n’y a évidemment aucune recette miracle à donner à l’un ou l’autre. Chacun attend de son partenaire qu’il ouvre les yeux et se reprenne, qu’il mesure la mauvaise publicité que son revirement occasionnera pour sa marque. Chacun espère trouver quelques personnes qui le comprendront et intercéderont pour lui. En vain, car lorsque le différend survient, les grandes organisations se mettent à fonctionner en mode fermé, et au nom de la solidarité interne, n’assument pas leur devoir de solidarité sociale. Il faudra bien pourtant accepter de parler de ces désunions qui se vivent dans l’ombre, et se mettre à réfléchir aux façons de mieux les vivre. Car s’il n’y a bien sûr rien d’anormal à ce qu’un partenariat puisse être dénoncé, encore faudrait-il que le divorce soit correctement accompagné, ceci afin de préserver les intérêts des uns et des autres. Pour que le « gagnant-gagnant » des commencements ne devienne pas un « perdant-perdant »…

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