ÉCOUTER LES CLIENTS : POURQUOI ? COMMENT ?

oreille

« Seul celui qui écoute le bruit du présent
peut prendre la décision juste ».
– Paulo COELHO –

En période d’optimisation, quand la visibilité est bonne, les concurrents connus, les positions solidement établies, prendre une ou deux fois par an la « tension » de ses clients peut s’avérer suffisant. Mais en période de transformation, quand l’incertitude domine, que les nouveaux acteurs se multiplient, que les positions sont fragilisées, que la pression monte, on a besoin d’une vigilance permanente, servie par les capteurs les plus anticipatifs possible. L’objectif de cette écoute n’est plus alors de s’assurer ponctuellement de la satisfaction des clients, mais d’alimenter en permanence l’entreprise d’informations sur son climat. Oui, l’entreprise doit disposer de sa propre météo, parce que le climat est devenu sensible et changeant, et nous adresse de multiples alertes qui peuvent orienter nos décisions. Dans un monde incertain, l’écoute des clients et des collaborateurs prend beaucoup plus d’importance, ainsi que les formes que chaque entreprise leur donne. Elle devient moteur de la transformation. Celle-ci en effet ne se réalise pas seulement par de grands projets (de digitalisation par exemple), mais aussi par la multitude d’innovations et de changements que cette météo est de nature à inspirer.

Les entreprises, quasiment toutes, réalisent des enquêtes à intervalle régulier et de façon systématique. Elles mesurent la satisfaction des utilisateurs de leurs services en leur adressant un questionnaire, pratiquent une enquête téléphonique auprès d’un « panel représentatif », interrogent leurs clients après un acte de vente ou la fourniture d’un service (la correction d’un dysfonctionnement par exemple). Ces bonnes pratiques, qui permettent d’apprécier le niveau de satisfaction, qu’il soit général (au regard de la marque) ou particulier (au regard d’une prestation), sont indiscutablement utiles. Elles ne sont toutefois plus suffisantes…

1/ Les mesures statistiques sont adaptées à une population stable dans ses usages et homogène dans sa composition. Quand les humeurs et les comportements deviennent très volatils, quand s’installe une diversité croissante dans les modes de consommation, moyennes et écarts perdent en pertinence. À moins de segmenter à l’infini chaque classe d’âge dans chaque catégorie socio-professionnelle, il est devenu quasiment impossible d’approcher par ce moyen une réalité devenue multiforme.

2/ Ces enquêtes concernent les clients « actifs » mais ignorent l’avis des prospects et surtout de ceux qui ont décidé de choisir un autre prestataire. Or, pour tout le monde et en tout domaine, le changement de fournisseur est devenu à la fois plus facile (pratiquement, réglementairement, psychologiquement) et plus tentant (en raison de l’attractivité des nouvelles offres de produits et services qui surgissent chaque semaine). En utilisant la puissance des médias sociaux, celui qui a quitté la marque a désormais la capacité d’en parler et de lui nuire. 

3/ Alors qu’on parle souvent de la volatilité croissante des clients à l’égard de leurs fournisseurs, on évoque moins la volatilité de leurs ressentis. Or ces derniers, qui précédent les éventuelles « ruptures », sont plus changeants aujourd’hui que par le passé sous l’effet des flux permanents d’informations et de sollicitations.

Voilà pourquoi il est nécessaire et urgent de revisiter « l’écoute des clients », avec le souci d’augmenter les sources d’information et de percevoir les changements d’humeur le plus tôt possible. Il faut pour cela ne pas hésiter à susciter les expressions qui peuvent emprunter des voies diverses et prendre des formes variées :

1/ La première voie à organiser est celle de l’écoute des salariés. Un collaborateur reçoit une foultitude d’informations sur les humeurs et réactions des clients, sur leurs coups de cœur, leurs insatisfactions et leurs incompréhensions. Il est capable de traiter ces informations pour en tirer un ressenti global, analyser les raisons des changements de perception, et proposer des mesures correctives aux irritants que lui-même d’ailleurs subit. Le collaborateur, quand il est acteur de l’écoute des clients, est aussi en situation de répondre avec plus d’assurance et de pertinence à leurs remarques et réclamations.

2/ La deuxième voie est celle d’une écoute large et active des clients ou non-clients. Il est urgent de leur permettre de s’exprimer, quand ils le veulent et d’où ils le veulent, et de mettre à leur disposition un ou plusieurs sites dédiés. Ce dispositif, quasi-systématique chez les acteurs de la nouvelle économie, est encore soit absent soit hyper-modéré, voire détourné, dans les organisations plus anciennes. Cette frilosité n’a plus guère de sens au moment où n’importe qui peut jouer le rôle de porte-voix et influencer la réputation de la marque. Cette écoute sera complétée de tous les bruits émis sur les réseaux, et on sait que les sources de données sont intarissables. . .

3/ Les enquêtes clients « sur panel » et à date anniversaire n’ayant plus beaucoup de sens, on leur substituera des enquêtes au fil de l’eau, ouvertes à tous. Cette option permet non seulement de capter en temps réel les changements de perception, mais aussi d’inviter tous les clients à donner leur avis. Ils vivront alors positivement cette expérience qu’ils mettront à l’actif de la marque. Contrairement au sondage où un client seulement sur 1.000 est interrogé, et où les 999 autres ne vivent rien, ici tous sont interpellés. Or l’acte de répondre à une enquête est en soi source de satisfaction, c’est même un acte fidélisant pour la marque et un pas de plus vers une forme de co-construction.

4/ Bien d’autres pistes sont expérimentées dans plusieurs entreprises : les réunions d’écoute conviviales, la notation en ligne des produits et services ou des points de vente, les forums dédiés aux différents univers de besoin, les communautés de clients « ambassadeurs » qui parlent et répondent au nom de la marque, le traitement assisté des réclamations ou des verbatim…

Pour la plupart, les nouveaux dispositifs sont inspirés des pratiques des acteurs du Net lesquels, personne ne peut le nier, ont nettement relevé le niveau d’exigence en matière de transparence et d’expression des clients. Les standards sont là, et on imagine mal que toutes les organisations ne les adoptent pas. On sait « Pourquoi » et « Comment ». Reste une question : « Quand ? »

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