NOS SALARIÉS SONT NOS PREMIERS CLIENTS

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Tous les bons DRH le savent déjà : les salariés sont leurs clients. Mais les autres dirigeants, à commencer par les directions générales, partagent-ils cette vision ? Le livre de Vineet Nayar, « Employees first, customers second », en renversant les priorités telles que nous les percevions par habitude, nous a fait prendre conscience d’une évidence : ce sont les salariés qui font l’efficacité de l’entreprise, qui en portent l’image, qui en donnent à voir les valeurs, qui sont les premiers contributeurs à la satisfaction des clients. Ils doivent donc être la première préoccupation de tout chef d’entreprise. Ce livre a été publié en mai 2010. Déjà 6 ans ! Depuis, l’idée de l’entreprise libérée a fait du chemin, sous l’impulsion de gens comme Isaac Getz, de mouvements comme Responsive.org, d’expériences comme celles de Gore, Favi, ou Poult… Autant de démarches qui ont en commun la primauté donnée à l’initiative, l’autonomie, la responsabilité des salariés. Les préoccupations hiérarchiques et statutaires s’effacent pour laisser s’exprimer les sensibilités et les talents, et surtout, les encourager à coopérer.

Pour certains, ce ne serait qu’un effet de mode. On lit d’ailleurs de plus en plus de tribunes critiques, allant jusqu’à faire le « procès » de l’entreprise libérée. Ces débats sont bien sûr utiles, mais peut-être n’insiste-t-on pas assez sur les « exigences contextuelles » auxquelles nos entreprises sont soumises. La question en effet n’est pas de savoir si le modèle « libéré » est meilleur ou non dans l’absolu que le modèle traditionnel, disons « hiérarchique ». Elle est de savoir s’il est mieux adapté aux temps que nous vivons. Il ne s’agit pas de choisir un modèle ou un autre en fonction de ses préférences ou de ses convictions, d’en faire une question philosophique, mais de privilégier le mode de management et de relation qui rendra l’organisation plus efficace, donc capable de relever les défis qui sont les siens. A ce titre, regardons quel est le contexte pour la majorité des entreprises en 2016 :

  • Pendant les dernières décennies, elles étaient pour la plupart concentrées sur l’optimisation de leur fonctionnement. Chacune cherchait à améliorer son positionnement sur le marché, à accroître son fonds de commerce et son chiffre d’affaires, à réduire ses coûts, le tout dans un monde assez prévisible. Avec l’arrivée de services disruptifs portés par de nouveaux compétiteurs, elles vivent aujourd’hui en univers incertain. L’obligation d’adopter les usages numériques pour leurs clients mais aussi avec leurs parties prenantes et dans leurs processus, de développer le collaboratif et la responsabilité sociale, change leur priorité qui n’est plus l’optimisation, mais la transformation. Il est donc logique que les grands piliers de l’optimisation que sont la hiérarchie, les règles, le contrôle, la spécialisation, (on améliore la productivité par la méthode et la discipline) laissent place aux leviers de la transformation que sont la coopération, l’écoute, l’imagination, l’agilité, la transversalité (on se transforme par le travail collaboratif et l’innovation). Sans caricaturer, on peut dire que l’entreprise hiérarchique est adaptée à l’optimisation, l’entreprise libérée à la transformation.
  • Les métiers changent et sont appelés à changer beaucoup plus encore. On voit bien que les tâches simples, qu’elles soient physiques ou intellectuelles, disparaissent, et que l’homme devient dans toutes les professions un pilote de numérique, d’objets connectés, de robots, d’intelligence artificielle. Ses capacités d’initiative sont donc augmentées et le seront de plus en plus. Sa vraie valeur ajoutée sera de moins en moins dans la répétition de tâches prédéfinies et de plus en plus dans l’exercice de son propre jugement. C’est particulièrement visible dans les métiers dits de « conseil » qui étaient souvent des métiers de vendeurs, et qui se déplacent et se déplaceront davantage, au fur et à mesure que la vente se généralisera par des canaux numériques, vers le traitement de situations complexes. Celles-ci nécessitent de faire preuve d’imagination et de disposer de marges de manœuvres, donc de larges délégations, pour assurer le traitement le plus satisfaisant possible. Là encore, le mode « hiérarchique » avec ses règles et contrôles est moins adapté à cette évolution que le mode « libéré » qui fait appel à l’imagination et la créativité.
  • Autre facteur à prendre en compte : les attentes des salariés et leurs capacités à prendre des responsabilités. Le goût d’entreprendre, même s’il ne saisit pas tout le monde, se propage assez largement notamment auprès des plus jeunes qui parlent avec leurs anciens camarades d’école ou de Fac aujourd’hui startupers (1 sur 5 dans les dernières promotions d’HEC). Ils voudraient comme eux se sentir libres et responsables dans leur travail. Cette aspiration les conduit à rejeter les pratiques surannées de l’entreprise hiérarchique. Les mouvements sociaux que nous vivons actuellement l’expriment d’ailleurs : leurs jeunes leaders parlent souvent dans les médias du niveau de formation de cette classe d’âge, de sa capacité à prendre des responsabilités, du manque de respect qu’elle ressent dans les organisations actuelles. C’est une réalité, le niveau de formation a augmenté, l’agilité et l’intelligence sociale aussi, et l’entreprise doit le prendre en compte. Il est naturel que dans un souci d’efficacité (et pas de démagogie ou de bienveillance), elle décrispe ses consignes et contraintes pour laisser s’exprimer les talents.
  • Le travail collaboratif enfin constitue une raison suffisante pour libérer les équipes. Pour la raison simple que l’entreprise hiérarchique ne le permet pas, ou très peu. Si les directions et services fonctionnent avec des murs infranchissables, il y a très peu de chance que s’instaurent des coopérations inter-unités et des fonctionnements transversaux. Or ceux-ci sont indispensables pour innover, pour se transformer en respectant la complexité des processus, et pour satisfaire le client qui est lui, par nature, transversal…

Voilà pourquoi nos premiers clients sont nos salariés. Comme ils seront de moins en moins des exécutants de nos consignes et de plus en plus des ambassadeurs de nos ambitions, nous devons avoir l’obsession de cultiver leurs enthousiasmes et de soutenir les plus créatifs. Ce sont eux déjà qui, bien au-delà de toute autre chose, nous différencient de nos concurrents. Alors, comment fait-on ? On ouvre largement et sans modération des réseaux sociaux internes à leurs expressions ! Ils sauront nous dire alors comment détruire les habitudes bureaucratiques et faire tomber les vieilles cloisons…

Un commentaire sur “NOS SALARIÉS SONT NOS PREMIERS CLIENTS

  1. C’est un long chemin à entretenir chaque jour. En la matière, foin de révolution sans lendemain ! Mais de la pratique au quotidien, dans la continuité et dans la durée. La clé d’une véritable transformation.

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