ENTREPRISES ET STARTUPS : FAUT-IL COOPÉRER ?

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Pratiques des clients, mutations des marchés, nouveaux compétiteurs, responsabilité sociétale, attentes des salariés… Pour conserver ou renforcer leurs positions, les entreprises pilotent dans des conditions de haute incertitude. Elles ont besoin d’acquérir des qualités et savoir-faire souvent l’apanage des Startups, rapides, mobiles, manœuvrantes. De leur côté, beaucoup de Startups savent qu’elles ne réussiront pas seules, et certaines nourrissent le projet de s’adosser à un grand groupe. Nous entrons dans l’âge de la coopération…

Investir en capital n’est pas coopérer, ce n’est qu’une opération financière si rien ne vient l’accompagner. Accueillir des Startups dans un incubateur ne suffit pas non plus. Ce soutien est utile mais peut répondre plus au souci de peaufiner son image qu’à celui de se rapprocher. On coopère pour s’apporter des services réciproques, changer ses modes de fonctionnement, s’approprier une autre culture, et ainsi, acquérir des compétences qui modifieront les façons de concevoir et commercialiser les produits.

Pourquoi coopérer ?

Précisons tout de suite que les stratégies de compétition sont et resteront fréquentes. C’est le cas des Startups dont l’objet affiché est de développer des services concurrents à ceux des acteurs en place. C’est aussi celui des entreprises qui déploient elles-mêmes de nouveaux produits et services, en s’inspirant d’ailleurs souvent des idées et méthodes des Startups.

La coopération s’impose aux Startups produisant des services destinés par nature à être intégrés dans les dispositifs des entreprises. Elle est nécessaire quand elles ont besoin de services ou compétences spécifiques (cas des FinTechs qui ont recours à des prestations bancaires), ou lorsque l’enrôlement de leurs clients est démultiplié par le relais de réseaux déjà en place.

Pour les entreprises, la coopération est souhaitable quand elle leur permet de gagner du temps sur l’acquisition ou l’usage de certaines technologies, de disposer de services utiles complémentaires à leur gamme, d’élargir leur marché géographiquement ou sur certains segments de clientèles, ou encore d’accélérer leur transformation en renforçant leur culture numérique.

Dans tous les cas, la coopération n’est pas l’absorption. Certains parlent d’ailleurs de coopétition (coopération dans la compétition), mais je préfère le mot de symbiose, c’est-à-dire une association à bénéfices réciproques entre individus différents.

Quelle stratégie adopter ?

Ce qui est marquant à la lecture des communiqués des uns et des autres, c’est qu’il ne ressort pas toujours de stratégie lisible dans les opérations d’entrées en capital ou de coopérations. On a parfois le sentiment que les affinités ou les rencontres scellent des relations dont la motivation est expliquée a posteriori. Il ne peut pourtant y avoir de coopération utile et durable sans une vision claire des objectifs de chaque partie. Cela demande pour l’entreprise de prendre le temps d’établir une cartographie des technologies et usages sur lesquels elle souhaite s’investir afin de ne pas s’en remettre à la seule intuition, même si celle-ci prend naturellement beaucoup d’importance dans ces décisions. Suivre ce seul guide pourrait se révéler désastreux lorsque les défaillances s’accumuleront et que l’engouement actuel se sera tassé.

Exemples de stratégies dans la finance :  

BBVA utilise ses acquisitions et coopérations avec des FinTechs pour se positionner sur la banque numérique de demain et s’implanter dans d’autres régions du monde. Après Simple (USA) puis Atom (Grande-Bretagne), banques directes pour particuliers, elle acquiert Holvi (Finlande, Autriche, Allemagne) tournée vers les entreprises.

– Des assureurs se rapprochent de FinTechs pour préparer l’élargissement de leurs métiers à la banque en misant sur les dernières générations de services. C’est le cas de la MAIIF entrée au capital de PAYNAME.

– Des Caisses de CRÉDIT AGRICOLE coopèrent avec des plateformes de crowdfunding (MIIMOSA par exemple) qu’elles alimentent par leurs réseaux de projets à financer tout en apportant un service complémentaire à leurs clients (voir ici pour CAMPG).

– Royal Bank of Scotland (RBS) investit dans l’intelligence artificielle. LUVO, le robot-conseil répondra aux clients sur le mode Siri, apprendra de ses erreurs, et donnera la main au conseiller lorsqu’il se reconnaitra incompétent.

– Goldman Sachs, « entreprise de technologie » autoproclamée, ouvre en open source des plateformes de données et de risques, met son système de messagerie SYMPHONY au service de ses clients pour leur fournir des informations financières à prix modique, créé un anneau d’intermédiaires certifiés sur la Blockchain.

Comment réussir une coopération ?

– Se comprendre l’un l’autre. C’est une obligation pour les deux parties. Pourquoi les grandes entreprises sont-elles si lentes et si lourdes ? Pourquoi les Startups adoptent-elles des modèles économiques non rentables ? Les premières vivent de stocks et sont conservatrices. Les autres vivent de flux, et sont conquérantes. Les premières veillent au patrimoine, les autres surfent sur les idées. Les premières pilotent leurs chiffres d’affaires et leurs résultats, les autres leurs nombres de clients et leurs levées de fonds… La liste est longue de ce qui différencie les priorités des deux, et qui doit être compris de chacun.

– Mettre toujours le client en premier. Avant les hiérarchies et les procédures, avant le patrimoine informatique, avant les habitudes. Il faut partir de ses besoins et pas de son propre arsenal. Facile quand on commence tout comme une startup, très difficile quand on a un tas de règles, d’habitudes, de logiciels, et surtout, une armée de gardiens vigilants dans ses murs. Toutes les entreprises disent « le client d’abord », mais beaucoup ne le font pas vraiment, et pour elles, c’est coopération impossible.

– Travailler en collaboratif et en mode agile. Voilà quelque chose sur lequel tout le monde est d’accord, que les Startups pratiquent naturellement, et que peu d’entreprises savent vraiment faire. Difficile de renoncer à des habitudes bien ancrées pour travailler à livre ouvert (donc renoncer au secret), remettre ses pratiques en question, aller tester les services et produits auprès des clients, adopter un management ouvert, humain, curieux, permissif… pas simple !

– Cultiver l’irrévérence, la fantaisie, l’humour. Ce sont des ingrédients indispensables à la créativité, donc au progrès. Pour coopérer efficacement, l’entreprise doit innover elle-même, être attentive aux innovateurs de ses propres équipes, les valoriser et les encourager, sans quoi, le dialogue sera sinon impossible du moins très vite improductif.

– Travailler ensemble. Une coopération, ce n’est pas une juxtaposition. Les équipes doivent se mélanger, « coworker », et pas seulement celles de la direction « innovation ». Quand la coopération passe par des chantiers et projets communs, elle devient l’affaire de toute l’entreprise, pas une aventure « à côté » que l’on ne connaît que par les médias. Dans mon entreprise par exemple, c’est une startup partenaire qui assurait les animations digitales auprès des équipes.

– Apprendre le compromis. Pour les deux parties, il faut accepter de modifier son projet en fonction de ce que le partenaire peut, sait, ou veut faire. On construit ensemble ou rien ne marchera. La Startup devra apprendre à attendre, parfois longtemps, très longtemps, et se plier à d’innombrables formalismes en maîtrisant son agacement. L’entreprise devra alléger ses circuits et s’exercer à quelques contorsions…

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En conclusion, la coopération…

– procure dans beaucoup de cas des avantages réciproques, et s’avère bénéfique aux deux parties,

– répond pour cela d’une stratégie, quitte à l’adapter dans le temps. Chaque partie doit être claire sur ses motivations et ses attendus,

– n’a pas pour objectif d’ajouter un ou deux nouveaux services ou d’acheter de l’innovation sur le marché. Il s’agit de changer ses propres habitudes,

– est fructueuse si elle est conduite avec et dans les équipes, en mode collaboratif, en même temps que la transformation de l’entreprise,

– mobilise positivement les équipes si les coopérations internes sont déjà actives et que l’entreprise soutient fermement ses propres innovateurs.

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